所谓的SaaS的最后一公里，就是目前收入与目标收入之间的增长距离。
因为一家SaaS公司无论技术有多牛、产品有多好、拿到了多少钱… …，最终的成功，也只能用收入的增长来兑现。讲其它的，都是扯。
不幸的是，很多SaaS创业公司很早就遭遇了收入的天花板，而增长不得。
从收入曲线看，在初始阶段可能会有一个跃升；但不久上升趋势就消失，曲线维持在水平状态。
虽然每家公司的天花板高度不同，但天花板终究是天花板。它们使很多SaaS创业公司被困在最后一公里，连证明自己的机会都没有。
啥啥都安排好了，收入增长咋就停了呢？SaaS理想的可衡量和可预测的收入增长模式，不是这样的。
02 为什么烧钱获客方式不靠谱？
为了应对各方的压力，很多SaaS公司采取大幅增加对市场和销售投入的方法，想让收入曲线再次抬升。
这虽然可以提升销售额，但不计获客成本地换取收入的做法，很快会消耗掉现有资金，同时这种干法难以持续。如果减少销售投入，销售额立马就下滑。
这无异于饮鸩止渴。
实际上，能否靠烧钱获客，来打通SaaS的最后一公里。这种争议一直就没有停止过，历史上几次“著名”的烧钱获客大战，都以一地鸡毛告终。
每遇到这种争论，我都会给大家一个衡量公式，来平衡销售投入和有效产出。这就是获客成本回报周期的计算（CAC Payback）。
所谓获客成本回报周期，即抵消掉获客成本，开始赚钱之前所需的时间。国外通常以月为单位，而国内用年则比较合适。
获客成本回报周期=（销售和市场费用）/（新增ARR*次年NDR*毛利率）
在继续讨论之前，请先计算一下你的CAC Payback周期是几年？
我跟几位CEO计算过，按照之前的数据，其中一家公司的CAC Payback周期计算结果是15年，这着实把大家吓了一跳。
说好的SaaS“躺赚”，原来是有条件的。
烧钱获客为什么不可行？从公式可以看出，即使无限投入销售费用，新的ARR也未必能同步增加。反而使CAC Payback周期无限放大，实现盈利变得遥遥无期。
就算是有钱可烧，SaaS的故事也很难讲下去。一个生意连本都回不来，还谈何赚钱？
国内SaaS为什么会有最后一公里魔咒呢？有人说是产品的问题，也有人说是销售的问题。
我倾向于后者才是主因。
所以，破解SaaS最后一公里这个魔咒，只能从SaaS的销售入手解决；那为什么没有解决呢？
只能说SaaS的销售方式不对。
遗憾的是，很少有人把SaaS的销售模式拿出来单独研究，而是把它与ToB销售混在一起说事。
以至于在SaaS销售人员的招聘、培训、组织、薪酬等方面，都沿用了ToB销售模式。由此导致的直接结果就是，把SaaS这样一个好模式，活活做成了一个鸡肋生意。而间接的后果是，耽误了整整一届的SaaS销售。
要想彻底解决SaaS的销售方式问题，就必须找到SaaS销售的本质。
03 发现SaaS销售的本质
所谓本质，即事物背后的基本逻辑。SaaS销售的本质，就是SaaS销售究竟要解决什么问题？
这个问题听起来有点弱智，所有ToB销售，难道不都是解决成交的问题吗？
但对于SaaS销售来说，还真不是这样。
根据CAC Payback，我们把SaaS销售拆解为三个必须要解决的问题：
1. 销售的效率问题
2. 成交的难度问题
3. 成交的质量问题
为什么是这三个问题？这跟我们平时接触到的销售理论不太一样，所以有必要逐条解释一下。
（1）为什么SaaS销售首先要解决的，是效率问题？
所谓销售效率，简单理解为单位时间内的成交数量。很显然，低效率的销售，将大幅增加整体获客的成本；如果不提高客单价，则会降低新增ARR总量。
为快速冲高销售额，需要大量的地面销售。而获客成本主要取决于随人数增加的人工成本，以及随时间消耗的资源成本。
表面上看，低销售效率受损失的是公司，其实现实中受损失的还有销售员。为什么？
因为销售员收入的很大一部分，是销售提成；而提成的基础，是销售的合同额。因为SaaS的订阅收入模式，首年的年度合同额（ACV）并不会很高。即使公司愿意给出较高的提成比例（其实很少有公司愿意），每客户所获得的提成也并不多。
这跟销售软件不同，提成的基础是合同总额。即使提成比例降低，提成收入也很可观。
虽然有些SaaS公司销冠的收入也比较高，但一般他们并不是靠销售效率取得的；而靠的是大客户的“多年期”合同。但随着SaaS企业的收入核算规范化或IPO的要求，靠多年期合同毕竟不是常事。
由此看出，SaaS销售员要获得更多的提成，除了提高销售效率多做单，别无他法。
所以，提高销售效率，无论是对于公司，还是对于销售员个人，都是SaaS销售的第一要务。
（2）降低成交难度，为什么那么重要？
所谓成交难度，代表了销售眼中成交的复杂性。降低成交难度之所以重要，是因为它制约了销售的效率。
成交难度与销售难度不是一个概念。销售难度是针对不同SaaS的销售而言；而成交难度是针对同一个SaaS销售而言。销售难度是所销售产品所固有的，很难降低的；而成交难度是可以通过改进销售方法而降低的。
比如，SaaS的一次成交，即可以通过漫长而复杂的验证过程；也可以省却低效耗时的冗余过程，在客户的服务价值认知点上直接成交。
这取决于你的销售方法，能把成交难度降得有多低。
目前无论是什么SaaS，在销售看来成交难度都很高。一个根本原因，是把SaaS当作软件来销售，所以成交难度降不下来。
我们知道，软件行业的销售套路，主要是利用交易双方的信息不对称性，抬高软件的价值（实为价格）。所以用户对于软件的推销，始终怀有很高的戒备和谨慎心理。
因为采购软件是一项高风险的交易，一旦买错，后果就很严重。因此，在成交之前，用户会千方百计地对厂商宣称的价值或方案进行验证，这就大大提高了软件的成交难度。
验证过程也增加了厂商的时间成本和工作量投入成本。这些成本统称为验证成本，都会计入获客成本中。
在软件厂商看来，这些成本花得是非常值得的。没有这个过程，就无法传递软件的高价值。但是作为服务交易的SaaS，验证成本对于买卖双方完全是多余的，是实打实的成本。
SaaS销售要想降低成交难度，显然不能用软件的销售方法。
那么除了软件的卖法，SaaS还有降低成交难度的其它销售方法吗？
答案是肯定的，如果采用服务的交易原理和销售模式，SaaS的成交难度将会大大降低。
（3）SaaS销售为什么强调成交质量？
对于B2B销售来说，并不存在什么成交质量的问题。只要交易达成，无论用户用得怎样，公司都会产生收入，销售都能得到提成。
不过，对于SaaS销售来说，情况完全不是这样。如果客户成交质量低，也就是服务的适用匹配度差，或者用户体验效果不好；那么用户就有可能弃用，也就是用户流失了。
注意CAC Payback公式中NDR一项，它反映留存的指标。如果NDR变低，则收回获客成本的周期就会变长。
再说得直白一些，这种客户就不如不做。虽然销售能拿到提成，但是公司却为此产生损失。
所以，在SaaS的销售管理中，客户成交质量，是一项更重要的管理内容。经验告诉我们，大面积的地推销售，成交质量都不高。
成交质量管理，在绝大多数SaaS公司还是空白。它们缺少的是一套基于数据分析的评价方法，为每个新签客户做一个质量评级。
但是，也有的SaaS企业已经建立相关管理方法。比如，它们可以做到按照成交质量等级，奖励或打折销售提成比例。
04 重构SaaS销售，才是解决之道
发现SaaS销售的本质，还要有解决方案才行。
不幸的是，关于SaaS销售模式，原本就是一件探索性工作，并没有成熟的方法可参考。
因为SaaS的销售方式，与ToB不同、与软件也有差别，更不同于ToC。甚至，国内SaaS与国外SaaS的销售方式也有很大差异。
尽管如此，我们仍然可以根据SaaS销售的本质，重新建立SaaS的销售结构。
重构的方法和路径，采用自底向上逐层搭建方式，如图所示。
（1）成交原理
所谓成交原理，也就是交易的逻辑，它说明一个交易发生的理由。
成交原理是整个销售体系结构的理论基础，如果选错，从方法论到销售组织，也都跟着跑偏了。
我们说SaaS公司的产品是服务，而不是软件。就是因为二者最突出的差别，是成交原理的不同，如图所示。
可以看出，对于不同的成交原理，有一点是相同的。即为了成交，它们都试图缩小现实与预期目标之间的差距。
比如，软件成交取决于所提供的功能，与承诺满足用户需求功能之间的差距。而服务成交，取决于客户感知，与服务期望之间的差距。
无论是哪种成交原理，都是成交概率与差距成反比。这样，销售问题就变为如何缩小差距的问题。
但是，不同的成交原理，缩小差距的难度不一样，也就是成交难度不同。因此SaaS销售选择服务成交原理。
（2）销售方法论
选择不同的成交原理，解决问题的方法论也不同。
如果选择软件成交原理作为基础，整个方法论都是围绕验证所提供的功能，就是用户所需要的功能。
因为“用户所需功能”这个参考点并不是固定的（用户对于这些功能有效性不确定），所以验证过程会非常复杂。既要验证功能的符合性，还要证明功能是否与期望相一致。
这也就是软件成交难度难以降低的原因。
反之，如果选择服务成交原理。因为“客户服务期望”这个参考点是确定的，即用户对自己要达到的目的和期望，是非常确定而不受影响的（比如，每天至少生成100个销售线索）。
那么，整个方法论都是围绕如何帮助用户提升体验和感知，使其接近服务期望。
只需做好这一件事就够了。
从验证成本角度，显然后者更低。相应地，销售效率也更高。
（3）销售系统
方法论只是一个框架，要想为销售组织所用，就必须实现为一个销售系统。它包括了流程、要素、工具、数据、技术、管理等等。
一个有效的销售系统，应该是所有销售都能理解和掌握的。
依靠销售系统，确保能解决SaaS销售的三个核心问题。
（4）销售组织
建立一个高绩效的SaaS销售组织，是重新定义SaaS销售的终极目的。
有了销售底层逻辑的支撑，建立销售组织是一件水到渠成的事。比如，怎样招聘、如何培训、薪酬设计、激励机制和销售管理等组织问题，都有一套规则、要素和逻辑的支持。
写在最后
最后一公里，应该是SaaS创业阶段最后、也是最大的一个鸿沟，更是SaaS创业最容易失败的地方。
很多创业者都试图通过产品的改善跨过这个鸿沟。实际上，到了这个阶段，起决定作用的并不是产品，而是经过重新定义的SaaS销售结构。
它能够以SaaS的收入增长模式，帮助销售组织跨越“最后一公里”这条鸿沟。
声明：本网站发布的内容（图片、视频和文字）以用户投稿、用户转载内容为主，如果涉及侵权请尽快告知，我们将会在第一时间删除。文章观点不代表本网站立场，如需处理请联系客服。电话：028-62778877-8261；邮箱：jenny@youkuaiyun.com。本站原创内容未经允许不得转载，或转载时需注明出处：：优快云资讯门户 » SaaS的“最后一公里”魔咒